できない管理者、ダメ課長、ダメ部長の特徴 。

どこの会社にも、「何でこんな人が管理職になって組織のトップに立っているのだろう?」と疑問を抱くような人がいるのではないでしょうか。

いわゆる

飾りのような人
居ても居なくてもいい人
いることで障害にすらなっているような人

がいることでしょう。

どこの職場にも、何で組織の上に立っているのか分からないような人はいる

私の会社にも、やはりそういう人はいて、かつては身近にもいたことがありました。

ここでは、そんなできない管理者の特徴をまとめてみました。

責任を回避しようとする

できない管理職は、自分に責任が降りかからないように振る舞うものです。

従って、うまく責任を果たしていることを上に見せることが行動基準になります。

そんな管理職は、部下へ仕事を依頼するときに、上へうまく報告する環境を整えようとする指示内容になります。

一般に、本来あるべき仕事上の行動基準とは、

どうすれば職場を良くできるか
どうすれば業務を効率よく進められるか
どうすれば会社のためになるか

といった基準になるべきでしょう。しかし、それとは違う基準で行動しますので、業務上、自ずと歪みが生じます。

そして、その歪みから生じるしわ寄せは、部下や周りの社員へ及びます。

それこそ、何か責任を問われるようなことがあると、部下に責任を求めるようなことすらあります

ここで、私が過去に経験した例をあげましょう。

工程計画に無理があることを、再三再四に渡って上司に進言していたにも関わらず、その上司は全く聞く耳を持とうともしなかったことがありました。

しかし、その上司が上から工程の遅れを問われた時に、部下である私に対して「どうして遅れているか」と非難して、自らは責任を回避しようとして来たことがありました。

いったいこの人は何なんだと、当時つくづく思ったものでした。

できない管理者というのはこのような人物ですから、日々の業務では、自分に責任がふりかからないように努めます。

その結果、本来は業務上必要のないことでも、保身のための作業をたくさん部下に要求してくるから困りものです。

例えば、どうでもいいような形式的なことを整えるよう要求してきたり、やたらとドキュメントを揃えるよう求めてきたりするのがその典型です。

不要なことでも求めてくるから厄介です。

本来、上層部から説明を求められれば、上司自らがきちんと責任を持って堂々と説明すれば済む話でも、立場を守るために「形作り」に汲々とするのですね。

そのしわ寄せとして余計な仕事が回ってくる訳ですから、部下としては迷惑な話です。

自ら判断できない

また、このような管理者は、何ごとにも、自ら判断して決めるという判断力が著しく欠如しています。

自分で判断して間違ってしまうことを極度に恐れ、何ごとについても、最後は、上に判断を仰いでしか決められないのです。

私も過去、うじうじと判断に迷って結論をハッキリさせないでいた人が、上からの助言をもらった瞬間に「そうします」などと言った場面を見たことがあります。

あまりの器量の無さに、恥ずかしくないのかと思ったくらいです。

出来ない管理職はこのような人ですから、業務上ではトップダウンばかりとなり、ボトムアップは事実上、機能しません。端的に言えばYesマンです。

要は、上層部からの要求を組織に浸透することはしても、組織内の要望などは上層部には上げようとしないのです。

もとより企業は営利団体ですから、利潤を追求するために経営方針を打ち立て、それを経営層から末端の従業員に浸透させて行くのは当然のことです。

しかし、実際には最前線の職場の事情や経営陣が知らない細かな状況もありますから、会社の方針と現場の実情との間で調整をはかることが重要になります。

そして、この調整をはかる役割を担うのが課長や部長などの中間管理職と呼ばれる立場にある者です。

しかし、もしこの立場にあるものが、上からの要求の垂れ流しばかりで、下の状況を考慮して調整をはかろうとしなければ、会社の上部と下部とに歪みを生んでしまうのです

自ら判断できない管理職は、組織の上下の調整をはかることができず、会社のための経営方針ですら却って会社の利益を損ねる結果を招くなどしてしまうのです。

主義を持てず主張ができない

この種の人は、主義やポリシーを持てず、何かを主張することができません。何ごとに対しても、当たり障りなく取り組もうとするわけです。

仮に、自分の意見を述べたり、何かを主張したとしても、上から釘を刺されると、たちまちにその主張を取り下げてしまうくらいなのです。

実際に、私が見た場面ですが、ある部長がある業務についての提案を上げた時、その上の者からその提案の問題点を指摘されると、その部長は次の瞬間には口を閉じてしまったことがありました。

何ら信念も持たない姿に、哀れささえ感じてしまいました。

普通のことは普通にできる

そんな管理者としての資質には疑問だらけな人でも、普通の仕事は普通にこなすことができ、可もなく不可もない人が多いです。

ごくまれに、普通のことすら普通にできない、本当にあり得ないような人も中にはいることはいますが、むしろ、ある分野についてはすごく能力を持っている人もいて、一般業務の上ではかなりの戦力となる人もいます。

しかしながら、いざ管理者として組織運営をする立場になると、全くその力を発揮できないのが大きな特徴です。他のことは普通にできるのに、管理者として資質となるとダメなのです。

背景が影響

以上が、ダメ管理職の典型的な姿、特徴ですが、実際に、何でここまでずれているのだろうと、勘違いも甚だしいというような人はいるものです。

しかし、このような姿になっているのには理由があるのでしょう。

そもそも能力もないのにその地位に上がったのは、その人を引っ張り上げた強い後ろ盾となる人がいて、後ろ盾となるひとにひたすら媚びへつらって来たのでしょう。

そして、いつの間にか「媚びへつらう」感覚が身に染まってしまって、上の顔色を窺う姿勢が自然に身に付き、上には逆らわないという体質となり、それが、責任問題に過敏になる、自ら判断できない、主張ができないといった姿勢を生んだのでしょう。

このような人は、たとえ上に立っても人徳や人望などがなく、はたから見てても器量がなさすぎて、情けなくすら感じます。

私がかつて身近に見て来たこのような人たちは、結局のところ、遅かれ早かれ降格になっています。

出世だけを願って、自分本位でしか行動しないようなゆがんだ姿勢は、結果として、曲がった人格を形成、増長して行ってしまうものです。

こうした姿を見ると、正直に進むことが大事なことだと感じます。

もし実際に居たらどうする

さて、もし実際に自分の職場の上司がこのような人だったらどうしたらよいでしょうか。

管理職が単に能力が無いだけで、自身の業務上には大した影響がないのであれば、我慢するのもひとつのです。

しかし、現実的には、能力の無い人が管理をしているわけですから、大きな問題が発生しないことはありません。

できることなら、その管理者を辞めさせよう、適任者に交代してもらおう、そのように考えて当然です。

とは言っても、相手は管理職にあり自分より上の人間ですし、ただのひとりの従業員という立場では、どうしようもないように見えます。

当然、良い策がないようにも思えますが、そうではありません。

ポイントは2つ

現任者に下りてもらい、適任者に代わってもらおうと考える場合、重要なポイントは下記の2点です。

(1)課長・部長の人事に影響を持つ人物が存在する
(2)課長・部長も会社に貢献してこそ存在意義がある

1つ目は、課長や部長でも人事的に抜擢されただけで、絶対的な立場でなく、その人事に関して権限を持つ人物が必ずいます。

通常は更に上部の組織長で、相手が課長であれば部長、相手が部長であれば本部長、事業部長、統括部長などがそれに当たります。

2つ目は、課長や部長もその組織長としての仕事を全うしてこそ意味がありますから、能力のない管理職では全うできていない点、換言すれば、却って会社の利益を損ねている点があります。

具体的なアクションは3つ

そして、これら2つにポイントを置いた上で、具体的なアクションとしては下記の3つです。

(1)同調する仲間で団結する
(2)会社の利益にならないことを論理的にまとめる
(3)権限を持つ人に対して、話しを持ちかける

まず、最初に「同調する仲間で団結する」ですが、たとえ「能力の無い管理者がいる」とひとりで叫んでみても、個人的な主観と思われるだけでは説得力がありません。

本当に能力のない管理者のもとで働いている場合、多くのひとは同じ思いを抱いているハズですから、適任者に交代すべきとの共通の意識で団結することが大切です。

また、より大きな説得力を持つためにも、できるだけ多くの人と団結することが重要です。

次に、「会社の利益にならないことを論理的にまとめる」ですが、いくら能力のない管理職でも、管理職として不適切であることを示せなければ、代わりの人を求めることはできません。

能力のない管理職は、業務上で会社の利益を損ねている点が多数ある筈です。それらを誰が見ても納得できる形で、きちんと論理的にまとめることが重要です。

最後に「権限を持つ人に対して、話しを持ちかける」ですが、団結した仲間と、論理的にまとめた内容を元に、人事権を有する上の人に直接掛け合って、相談・交渉することです。

たとえ、一回や二回でうまく行かなかったとしても、事あるごとに繰り返し掛け合うことが大切です。

それは、人事に関することは簡単に決められないことが多く、繰り返すことでその重要性を強く認識してもらえ、解決に結びつきやすくなるからです。

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